“減員增效”真的可行嗎？
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| (發(fā)布日期：2007-10-30 11:10:00) 來源： |
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業(yè)務部門總是向人力資源部提出超額的人員需求，而公司領導傾向于盡量控制人員規(guī)模和人工成本，人力資源部門在其中左右為難。
人力資源規(guī)劃對公司戰(zhàn)略的支撐性，以及對公司業(yè)績的決定性作用，使得現(xiàn)代企業(yè)都極為重視人力資源規(guī)劃工作，然而，企業(yè)的現(xiàn)實狀況是，大多企業(yè)意識到了人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，也逐步將人力資源規(guī)劃提至戰(zhàn)略高度加以重視，但是讓企業(yè)備感困惑的是為什么曾經(jīng)精心制定的人力資源規(guī)劃似乎并不能解決什么企業(yè)的現(xiàn)實問題，每年業(yè)務部門仍然向人力資源部提出超額的人員需求，公司領導傾向于盡量控制人員規(guī)模和人工成本，在公司領導和業(yè)務部門之間人力資源部依舊左右為難，由于沒有精力深入一線了解基層的真實業(yè)務，缺乏與業(yè)務部門的有效溝通，人力資源部無法判斷業(yè)務部門提出的“超員”是否合理，然而控制人員規(guī)模和人工成本的壓力使得人力資源部不得不再次“談判”、“博弈”，最終，人力資源規(guī)劃擺脫不了流于形式的命運，令人無奈。
“減員增效”的惡性循環(huán)
凱洛格在長期的咨詢調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，隨著國企改革浪潮的推進，很多企業(yè)，尤其是大型國企，把人力資源規(guī)劃簡單地看成是一種確定最佳人工規(guī)模并控制人工成本的方法和手段，認為“減員增效”就是人力資源規(guī)劃的目標所在。
然而，讓很多企業(yè)沒有想到的是，正是這個看似合情合理的“目標”讓無數(shù)企業(yè)陷入了人力資源規(guī)劃的困境中而無法掙脫。在“減員增效”的目標指導下，企業(yè)認為只有人工規(guī)模控制了，人員減下來了，效率提升才能體現(xiàn)出來；然而對于大多數(shù)企業(yè)，尤其生產(chǎn)型企業(yè)，人力資源部并不太熟悉業(yè)務，不甚了解業(yè)務單位崗位人員配置的規(guī)律，自然是對業(yè)務部門上報的用人需求都采取了一種懷疑的態(tài)度，想盡辦法控制人員數(shù)量，而業(yè)務部門也因為了解了人力資源部的這一心態(tài)，所以在實際用人需求量上也確實有所備量，這樣一來，“博弈”、“討價還價”就成為傳統(tǒng)人力資源數(shù)量規(guī)劃的慣用方法，而人員配置的合理性永遠無法得到企業(yè)上下的廣泛認同。
可以想象，在人員數(shù)量需求規(guī)劃的真實與合理性遭到質疑時，基于數(shù)量規(guī)劃而制定的人員能力、結構、成本乃至制度規(guī)劃更是無法達到其預期的效果，人力資源規(guī)劃流于形式的命運也可想而知。
對策：以“效率優(yōu)化”作為“減員”的起點和終極目標，轉變“減員增效”的傳統(tǒng)邏輯
以效率優(yōu)化為核心的人力資源規(guī)劃和傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃最大的區(qū)別在于前者是以“效率標準”作為動態(tài)定員的基礎，而后者則更多地通過“博弈”方式進行定員。“以效率優(yōu)化為核心”將驅使人力資源部能夠在業(yè)務部門的協(xié)助下量化地分析工作負荷，結構化、定量化、全面地整理和分析部門業(yè)務量數(shù)據(jù)，并在量化工作負荷的基礎上，建立量化的效率標準和效率提升目標，在確保效率總體提升的基礎上，兼顧公司總體人員控制和微觀效率改善，并依據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況和效率提升目標，動態(tài)、靈活地進行人員配備。
“標桿瞄準”的短視
很多企業(yè)已經(jīng)認識到“博弈定員”的局限性，他們開始試圖尋求一些更為科學、合理、量化的方法為企業(yè)的效率目標和定員目標提供一些依據(jù)，在這種背景下，“標桿瞄準”為大型國企的人力資源規(guī)劃打開了一片新天地。
據(jù)凱洛格了解，很多大型國企正在或已經(jīng)大張旗鼓地開展標桿瞄準的工作，其中很重要的一環(huán)就是與全球領先同行的勞動生產(chǎn)率（工效）對標，并借此為企業(yè)未來幾年的人員規(guī)模、人員效率設定改善目標。
這樣做足夠充分了嗎？并不盡然。工效對標結果只能讓國內(nèi)企業(yè)清楚與標桿企業(yè)存在的差距，但是它并不能得出企業(yè)人力資源規(guī)劃的結果和目標。因為所處環(huán)境的不同、資源配備的差異，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標在滿足前瞻性、挑戰(zhàn)性的同時，更重要的是要切合實際、合情合理。舉例來說，在煤炭行業(yè)，一個高瓦斯、地質復雜的礦井，在同等設備條件和產(chǎn)量水平下，它的人員規(guī)模肯定比低瓦斯、地質簡單的高效礦井要多得多；在電力企業(yè)，海運輸煤的發(fā)電廠相比陸運輸煤的發(fā)電廠而言，燃煤運輸?shù)娜藛T配置也會大不一樣；對于港口煤碼頭而言，卸車、堆取料和裝船工藝模式會直接決定人員配置及效率的大大不同。所以如果簡單地根據(jù)對標結果來設定人力資源規(guī)劃目標，結果肯定是無法操作，淪為笑料。
對策：以“分級”作為標桿研究的前提，解決“標桿瞄準”的口徑?jīng)_突
如果說標桿瞄準最大的問題就是忽視對標企業(yè)之間的具體環(huán)境和資源配備的差異性，導致使對標結果喪失應有的“指示燈”意義，那么生產(chǎn)單位分級則為企業(yè)很好地解決了這一難題。
生產(chǎn)單位是指能夠自主生產(chǎn)、獨立運作的企業(yè)業(yè)務單元，以能源行業(yè)為例，煤炭企業(yè)應以井工礦或者露天礦作為生產(chǎn)單位，電力企業(yè)以發(fā)電廠或熱電廠作為生產(chǎn)單位，而港口則以碼頭作為生產(chǎn)單位。將生產(chǎn)單位進行分級的前提條件是要確保生產(chǎn)單位是在共同的資源條件、生產(chǎn)方式、技術環(huán)境等前提下進行的，在這種前提下，效率對標才更有針對性，效率模型的建立才能保證樣本量不至于存在太多的“離群點”。這在煤炭
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