中小企業管理達標十大要求
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| (發布日期：2007-5-10 20:56:04) 來源：報告在線 |
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1.決策程序化
企業整體規范化管理首先要解決的問題，就是企業決策管理規范化的問題。企業決策問題往往是直接關系到企業的生死存亡的問題，一次失誤就有可能把企業送上死路。在企業決策問題上“99=1”。即99次決策正確，實現了企業持續的發展，但1次決策失誤，就很可能使企業一下由此陷入深淵，使99次正確決策所實現的發展化為烏有。
一談企業整體規范化管理，人們更多地想到的是怎么樣讓員工按規矩辦事，而很少想到實現決策管理規范化，以減少決策失誤。而決策失誤比員工行為不規范給企業帶來的損失更慘重。企業高層管理人員，甚至最高領導人，通常習慣于腦袋決策。要么一個人獨斷專行拍腦袋決策，要么發揚一下民主，讓大家拍腦袋決策。這是造成企業發展不穩定的最重要原因。拍腦袋拍對了，企業就獲得一次發展；拍錯了，企業就蹉跎停滯，甚至陷入困境。沒有規范化的決策管理，企業就只能在這種徘徊中運行。
要保證企業發展少走彎路，企業整體規范化管理首先要解決的問題就是企業拍腦袋決策的問題。即在決策內容完整，決策方法科學的基礎上，實現決策管理程序科學化。
決策內容不完整，不免顧此失彼；決策沒有科學的方法，不是一個人拍腦袋，就是大家來拍腦袋，決策沒有程序管理，連什么時候拍腦袋的約束都沒有，企業就只能像一只鉆進黑布袋的老鼠，東拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就獲得一次生機和發展。若碰不上這個口子，進口只能困在這個黑布袋里，待體力耗盡，走向死亡。
實現決策程序化，意味著不僅要進行系統決策，而且要運用科學方法進行決策，把決策活動約束在既定的程序中，避免企業決策受決策人的知識結構、情緒波動、感情沖動、價值偏好的影響，使企業的任何決策都是一種推動企業發展的最優選擇。
2.組織系統化
企業就是一個組織，沒有人會懷疑這一點，但企業卻又是一個系統。在它的內部，子系統很多，而它自身又受制于一個更大的系統，是這個更大的系統的一個子系統。但在現實只中，一談到企業組織，人們總是想到公司的總裁、總經理、辦公室、財務部、生產部、銷售部等等，似乎企業就像小孩過家家一樣，搬幾塊磚頭，上面貼上標簽，這塊磚頭代表生產部，那塊磚頭代表財務部，還有一塊磚頭代表辦公室，最后再來幾塊磚頭代表董事長、總裁、總經理等，把這些磚頭堆到一起，就構成了一個企業。殊不知每一個部門，每一個崗位角色，都來自于企業這個系統中的相應子系統的目標功能作用要求。
彼得。圣吉在《第五項修煉》中重點強調的是要進行系統思考。可我們的絕大部分企業管理人員并不知道如何系統思考，更不知道企業組織的構建和運行必須嚴格地建立在系統思考之上。企業組織系統化，強調企業這個組織的單位、部門和崗位角色，必須嚴格地根據企業各子系統的目標功能作用要求和彼此之間的關系來設立和協調。每一個單位、部門和崗位角色，必須明確并承擔相應子系統的目標功能；每一個單位、部門和崗位角色的職責作用，都來自于企業系統的相應子系統的目標功能作用。如果二者之間沒有這種明確的對應關系，混亂和低效益就是不可避免的。
3.獎懲有據化
企業為什么要實施獎懲？因為企業的每個員工都有自己的獨立利益，任何人都不會學雷鋒，不會無緣無故地為企業做貢獻，所以必須有獎懲給予激勵。員工為企業的發展做了努力，做出了貢獻，就必須給予他們一定利益和欲望的滿足，這就是獎勵。員工工作不努力，不負責，給企業帶來損失，就要剝奪他們的利益和欲望的滿足條件，這就是懲罰。
對于這種獎懲必須有事先的約定。做了什么、做成了什么，該受到什么樣的獎勵、多大的獎勵；在什么地方因為惰性膨脹，把事做砸了，該受到什么懲罰，以及多大的懲罰，這些都必須有事先的制度約定。否則，企業隨心所欲地實施獎懲，員工不知道什么樣的行為會受到鼓勵，什么樣的行為是禁止的、不能容忍的，他們的行為難免無所適從。
如果員工只能看老板的眼色和喜好行事，無法預測自己的行為后果，員工也就永遠無法積極起來，更不用說發揮能動作用和創造性為企業做貢獻。企業不是廠房設備和辦公大樓的組合，而是要靠員工的努力和貢獻為企業創造價值來實現發展的一個組織。沒有員工的能動性和創造性的發揮，就不會有企業的生存和發展。
4.業務流程化
所謂業務流程化，就是指企業要達成目標，每個單位、部門和崗位角色所承擔的工作都必須按照他們所承擔的響應子系統的目標功能作用要求，確立行事的流程規范，并通過流程規范來協調關系，規范行為。讓企業管理由管理者個人隨心所欲的能人管理，過度到以企業發展目標為導向的流程管理。
企業實行業務流程管理，也就是打破傳統組織條塊分割狀態，實行由企業發展目標主導的流程控制，在明確企業業務工作服務于企業發展目標的前提下，放松對每個個人——崗位職責的強制性劃分，對業務流程的每一個活動的活動的每一個環節，不再從業務流程外部下達規范和標準。活動的每一個步驟和每一個環節要做什么、不做什么、要達到什么目標要求，都由流程承擔人員根據實際情況做出有彈性的限定，使進入流程的每個人所承擔的工作責任呈現一種無邊界狀態，每個人都相對于企業系統的子系統的目標功能作用承擔責任。因此，流程化可使企業的運行所需要的協調、配合不再僅僅依靠權利或者人際關系來推動。
在流程中，每個人都有自己所承擔的職責限定和標準要求，但又不限于這種職責限定和標準要求，彼此之間有無條件地相互配合、相互支持、相互幫助的義務和責任。不再有上下之間的等級強權控制，每個人都按照既定的流程要求進行工作，每個人的行為都要服從這個流程的要求。不再有讓人難以容忍的上下等級分別，每個員工都平等地為企業的生存和發展做貢獻。盡管為企業所增添的價值、所做的貢獻仍然有大小之別，但在人格尊嚴上是完全平等的。權利和地位的差別是結果，不是原因。即是因為他在這個流程中，作出了比他人大得多的貢獻，使流程的其他承擔人員從心底對他佩服、尊敬，從而使他享有比他人較高的地位，和較大的權利。登記強權帶給人的不愉快，通過流程管理的規范，可以基本消除。也只有在這種情況下，員工才可能都成為對于企業生存和發展具有充分火力的細胞。
但是，在此還有一個問題必須提及，這就企業業務流程管理規范化是企業行事方式的規范化，而絕不是企業員工工作程序的模式化和僵死化。
業務流程管理規范化，雖需要有流程內部員工行為的行事程序和標準要求，但絕不意味著要對這種行事程序和標準要求固定化。任何一個進入這個流程的員工只要發現了更有效的行事方式，都可以通過既定的程序，把它融入已有的業務流程之中，也就是發展和再造業務流程。
5.管理行為標準化
企業整體規范化管理，不只是為下屬員工指定行為規范，而是將重點放在對管理者的行為指定規范標準上。因此，企業整體規范化管理要重點解決的問題，就是管理者行為本身的規范化。沒有管理者行為的規范化，不為管理者實施管理確定必要的標準，其他的規范就很難落到實處。
在現實中，對管理者本身的行為進行規范是一個普遍存在的薄弱環節。有很多人還陷入了一個誤區，認為由管理者根據自己的偏好來實施，并讓管理行為變得變幻莫測的管理，是一種具有個性特征的藝術化的管理。這也就成了管理人員抵制管理行為規范化的借口。
管理行為是實施管理的過程本身，在企業管理中，如果抽去了管理行為的規范化，企業的規范化管理也就只剩下一半的內容了。
管理行為標準化強調的是：對管理人員實施管理的行為過程要求進行具體明確的界定，包括如何進行有效的溝通、授權，如何進行公平客觀的績效考核，及如何對員工的積極表現和貢獻進行公正的獎賞。這些內容都必須有具體的行為標準，并且在這種行為標準上，不能隨意地進行“創新”、“打折”。這種對管理行為所確定的標準，是對管理者提出的最低要求，每個管理者都可以做的更多，更有成效，但首先必須按照這種標準要求行為標準化，控制住了管理者的管理行為，管理目標和管理結果也就容易控制了。
6.績效考核定量化
績效考核是企業管理的核心工作，要解決的問題是知人、識人，為用人、留人提供基本依據。這是常識。在一個企業中，無論這個企業規模是大還是小，都有必要對每個人的貢獻進行量化評價。通過這種量化評價分析，把握其長處、短處和潛力，并用其長，避其短，發掘其潛能，更重要的是使每個人的自我價值能通過為企業的生存和發展所做的貢獻來實現。只有這樣才能通過員工個人意志目標的實現，來實現企業的發展目標。
績效考核定量化，是高效管理的一個基本要求。但在現實中，這種定量化有真假之別。真實的定量化績效考核，是對員工所做的努力和貢獻的一種客觀、定量化的評價。虛假的定量化績效考核，只不過是管理人員對其下屬員工工作表現的一種主觀評價的量化描述。在這里，因為是管理人員根據自己的感覺進行的主觀評價，很難保證這種評價的公正、公平、客觀、準確，全面。所以，這種量化描述很難反映下屬員工努力的真實程度，以及所做貢獻的實際大小。只有實現了公正、公平、客觀、準確，真正實現全面基礎上的定量化績效考核，才能有助于提升下屬員工為企業目標的實現做貢獻的信息和能動性。虛假的量化績效考核做不到這一點，相反只會鼓勵下屬員工討好上司主管，投機取巧，因為他的績效得分完全取決于上司主管的一句話。
7.權責不明晰化
權責不明確是效益低下的企業在管理上的通病。企業員工似乎都有很大的權力，但卻什么樣的具體權力也沒有；每個人似乎都承擔了很大責任，但什么樣的具體責任都沒有。就像有個笑話所說：
有一個男人自夸在家里是最有地位的，說他管大事< |
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