經濟學中，本土化的定義是一個事物為了適應當前所處的環境而做的變化，通俗的說就是要入鄉隨俗。本土化這一概念也廣泛的用于不同的行業，它應該理解成是一個過程而不是一個目的。

　　“本土化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。

　　回顧過去10年的國內變頻器行業，外資大面積搶灘中國，在本土化上做了更多卓有成效的努力。綜觀跨國公司在中國的發展,最成功的要算本土化戰略,包括關系本土化、產品本土化、市場本土化、人員本土化以及研究本土化。

　　我們常說，“民族的，才是世界的”。而在今天，世界的，也可以成為民族的。國內變頻器行業的飛速發展與外資本土化所帶來的戰略意義密不可分。

　　ABB

　　目前，ABB在中國90%以上的業務都是通過在本地生產的產品和服務實現的。在ABB中國的11000名員工中，有99%以上都是中國人。因此說，ABB在中國－是一家實實在在的本地企業。到2007年，ABB已經投資了7.6億美金用于25家本地企業的建設與發展。除了產品出口，ABB中國還向美國、德國、瑞士、瑞典等9個國家出口原材料及配件、設計技術和技術服務，在稅收、就業和技術發展等諸多方面有力地支持了當地的發展。

　　ABB（中國）有限公司CEO柯睿思指出：“ABB在本土化方面的優勢正在逐步顯現。ABB不斷擴大和優化其在中國的現有企業，使它們在技術創新和卓越經營兩方面不斷保持領先地位。ABB將繼續引進更多的先進技術，積極開展本地創新，不斷擴大現有企業規模，加大本地化力度。我們有信心在未來取得更好的成績，將最好的產品與服務獻給客戶。”

　　丹佛斯

　　進入20世紀90年代后中國的高速發展讓世界矚目。1997年，丹佛斯董事會決定向中國踏出拓展步伐。從2003年第一條變頻器組裝線投入生產，到2005年在北京建立傳動控制研發中心，丹佛斯的本土化旨在為中國和全球市場開發世界一流的傳動控制產品。2005年11月1日，丹佛斯并購了中國浙江海利電子科技有限公司（并購后新公司更名為浙江海利普電子科技有限公司），不僅確保丹佛斯在變頻器市場上競爭優勢，而且在一定程度上彌補丹佛斯在現有產品、資源、組織和成本結構與中國市場需求上的缺口。此外，丹佛斯也是較早深入行業應用的企業，比如，對于紡機行業，丹佛斯成立了專門部門，由制造和應用領域的資深技術人員負責這方面的工作，了解中國客戶的需求，并進行應用的優化，系統方案的提供以及將中國客戶需求及時反饋給歐洲和美國的生產基地，從而使丹佛斯的產品從設計和制造方面都能符合中國客戶的需求。

　　富士電機

　　2002年，富士中心由香港遷往上海，同年4月，富士電機(上海)有限公司系統控制部成立。和許多跨國公司一樣，起初富士將中國大陸市場總部設在香港，是因為產品必須要經香港轉口才能進入中國。

　　隨著中國加入WTO組織，各個跨國公司紛紛將總部移至中國，富士中心也由香港遷往上海。富士非常重視中國市場，所以不僅將銷售公司設在上海，而且在外高橋設立保稅倉庫，這樣能夠更加及時地為中國客戶服務。

　　歐姆龍

　　2002年4月，歐姆龍在中國成立了僅次于日本總部的“中國本部”，立志在中國創建第二個歐姆龍。

　　以支持中國教育事業為開端，歐姆龍繼續與國內有實力的理工科大學合作，培育和利用本地的優秀人才，積極推動研發的本地化進程，開發出真正滿足中國市場需求的產品和技術。長遠來看，歐姆龍更期待其研發成果能滿足全球市場的需求。歐姆龍高管表示，歐姆龍的長期目標是扎根中國，在中國向全世界提供歐姆龍的產品。要實現這個目標，生產要擴大到現在的6倍;工作人員要增長4至5倍。

　　羅克韋爾自動化

　　羅克韋爾自動化非常重視中國市場，中國也是其全球化戰略中重要的一部分。早在1999年，羅克韋爾自動化就在上海成立了研發中心，是公司三大研發中心之一。變頻器的一些基礎研究及未來應用技術是其中主要課題。

　　2007年8月，羅克韋爾自動化在上海金橋開發區的投資規模達600萬美元、面積達1萬3千平方米的新廠房正式落成，新廠將主要生產全球領先的A-B品牌PowerFlex系列變頻器，這將對羅克韋爾自動化在中國的變頻傳動業務產生很大的推動作用。

　　在中國，羅克韋爾自動化主要采用分銷體系銷售變頻器產品。羅克韋爾的產品經理、工程師為客戶提供方案咨詢服務，在國內還建有變頻器維修中心，專門引進國外設備和測試線，可做故障深度分析測試。800免費技術支持熱線給客戶提供全面的技術服務。另外，在全國十余所著名高校建有羅克韋爾自動化實驗室，可對廣大用戶進行產品和應用培訓。

　　此外，羅克韋爾變頻器產品的推廣和服務是建立在整個羅克韋爾自動化大平臺之上，因此能夠滿足客戶在本地區發展業務的需要。羅克韋爾自動化的經驗和實力與本地的產品總代理和授權系統集成商網絡相結合，以方便、迅捷的全球工業資源網絡為客戶的自動化投資提供有力的保障。

　　施耐德

　　在很多其他的公司還只將中國看作是世界工廠時，施耐德就已經將中國定義為一個真正的國際市場了。1979年，施耐德在中國開始了第一個項目，超高壓輸配電，1987年，施耐德在天津建立了第一家合資企業――天津梅蘭日蘭公司。1995年，施耐德成立獨資的中國投資有限公司，負責在中國的投資和開發。中國較低的運營成本和原材料等生產成本，讓中國成為施耐德主要的生產基地之一。

　　2002年，由施耐德法國和施耐德中國共同出資成立施耐德（蘇州）變頻器有限公司（簡稱SSD），由此也開創了施耐德變頻器業務在中國市場的新篇章。

　　對技術和創新的重視是施耐德的傳統之一，按照施耐德公司每年不少于5％的銷售額投放在研發方面的規定，近幾年來，每年至少有不少于4億歐元用于研發方面。2000年，施耐德在北京建立了研發中心，2001年，又在上海建立了研發中心。“和全球其他地區的研發中心相比，在中國的研發中心是投資最高的”，施耐德高層表示。

　　研發中心已有數百名員工，施耐德在法國和美國的很多技術和新產品的研發都將轉移到中國來進行。除了市場和研發的本土化之外，人員的本土化也是非常重要的一面。在中國4000多名施耐德員工中，本土化的比率已經達到74％。

　　2007年11月26日，公司位于上海的中國自動化創新中心在漕河涇高新技術園區內落成，此中心將成為施耐德電氣全球3大自動化創新中心之一，是繼德國和美國之后的又一個自動化方案實驗基地，該中心的落成標志著施耐德電氣在解決方案銷售的方向上又邁出了一大步。

　　西門子

　　西門子早在1995年就在中國成立了合資工廠――西門子電氣傳動有限公司，投產了直流調速裝置；隨后于1997年實現了低壓變頻器Masterdrives的本地化生產；于2001年實現了中壓變頻器Simoverrtmv的本地化生產。2003年西門子又在天津電氣傳動有限公司追加投資建立了電機生產車間，目標是按照西門子德國的工藝流程及產品質量生產具有完全相同技術水平及質量的產品。為實現這一目標，工程師及工人都被送到德國接受培訓，在投產之初，德國專家也被派到中國監督指導生產。因此即使在中國生產的產品，同樣具有符合國際標準的產品質量，具有與歐洲同步的技術開發及工藝，而且，西門子已達到了卓越的本地化生產能力。2006年，西門子大型傳動部在中國建立研究和開發能力。2007年，西門子大型傳動部追加投資，建設西門子（上海）電氣傳動有限公司二期工程，并計劃于2008年初投入運行。

　　西門子高管表示，本地化投產讓中國用戶受益更多。從技術方面講，本地化生產針對中國用戶，功能將進一步加強，并可以在中國當地建立強大的技術力量；從生產角度講，本地化對終端用戶非常有益，可以降低成本，縮短供貨周期，縮短供應鏈，提高生產能力；在質量方面，無論在英國、德國、中國或是其它國家，西門子的產品在全世界都是一個質量標準。在中國生產的變頻器和在德國生產的變頻器，其產品品質是完全一樣的；在服務方面，可以加快供應速度，貼近用戶，更及時的得到最終用戶的反饋信息并迅速解決。同時，西門子更注重為中國用戶提供長期的服務。

　　如此眾多的跨國公司選擇本土化戰略主要是基于以下幾方面原因：

　　1、經營領域具有很強的國別或地區特性，產品必須滿足當地多種消費者的需求，因而需要一個當地化的戰略。

　　2、跨國公司能成功地在全球范圍發展，得到當地政府的支持，很大原因在于具有良好的企業形象和知名度。中國政府、企業和民眾往往把是否在中國實行人員、企業文化、物料、營銷等<