逆境中創(chuàng)新的心智模式
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| (發(fā)布日期：2008-3-6 10:27:22) 來源：www.manaren.com |
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當(dāng)下正在浮現(xiàn)的競爭3.0的競爭格局，以及由于信息技術(shù)的進(jìn)一步縱深發(fā)展帶來的產(chǎn)業(yè)融合的趨勢，使眾多的中國制造企業(yè)正面臨或者將要面臨衰退的威脅。在競爭3.0的格局下，企業(yè)面對的是全球化的、跨行業(yè)的競爭，企業(yè)的競爭對手很可能是不同行業(yè)的、以往風(fēng)馬牛不相及的企業(yè)，傳統(tǒng)上非常強(qiáng)勢的產(chǎn)品很有可能在極短時(shí)間內(nèi)就被看起來完全不相干的產(chǎn)品所替代。而信息技術(shù)尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，正使得許多以往互不相關(guān)的行業(yè)互相融合，并且推動許多產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級或者技術(shù)轉(zhuǎn)移。不能應(yīng)對這種競爭格局和產(chǎn)業(yè)趨勢的企業(yè)將會迅速陷入衰退之中。
變革管理專家在面對衰退狀況的企業(yè)時(shí)，給出的建議常常是：壓縮成本，引進(jìn)新面孔，重新分配權(quán)力(比如把重心從生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到市場)，建立新的評價(jià)和獎勵系統(tǒng)來鼓勵完成變革所需要的行為，研究市場并開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。他們會告訴企業(yè)，做完這些變革，企業(yè)自然可以度過衰退階段，找到新的增長路徑，形成新的戰(zhàn)略。然而，對那些成功從困境中逆轉(zhuǎn)的深入研究表明，這些措施常常僅僅是解決問題的總體方案中的一部分。其中，危機(jī)狀態(tài)中的高層管理團(tuán)隊(duì)的心理狀況與運(yùn)作模式是一個(gè)同樣甚至更加重要的方面。
僵化與創(chuàng)新
一般說來，人們在面對危機(jī)時(shí)會有兩種截然相反的反應(yīng)，第一種反應(yīng)因?yàn)槲C(jī)而變得保守而“僵化”(rigidity)，第二種反應(yīng)則受危機(jī)刺激而變得積極和“創(chuàng)新”。
第一種就是“危機(jī)—僵化”反應(yīng)模式。在面對衰退時(shí)進(jìn)入了這種模式的企業(yè)，出于這種僵化的反應(yīng)模式和保守心態(tài)，CEO以及企業(yè)高管在解釋企業(yè)衰退時(shí)，通常會單純歸因于外部因素的變化，而不認(rèn)為是自身企業(yè)在產(chǎn)業(yè)市場理解、產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)以及市場開發(fā)以及內(nèi)部運(yùn)營管理等方面出了問題。為了穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部局勢，加強(qiáng)對企業(yè)的控制，高管們會強(qiáng)化自己的權(quán)威，減少參與性的決策，以強(qiáng)化自己對企業(yè)決策的控制能力。同時(shí)，高管們還會限制外部信息(尤其是不利信息)流入，強(qiáng)化下屬在績效不達(dá)標(biāo)時(shí)的責(zé)任承擔(dān)。在決策時(shí)，為了穩(wěn)妥，高管會更多地依靠過往慣常的決策路徑和成功經(jīng)驗(yàn)，不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行大的變革。最后，為了盡快改變財(cái)務(wù)狀況，高管會支持一系列的減少支出的措施，比如裁員、關(guān)停虧損業(yè)務(wù)等等。
第二種就是“危機(jī)—創(chuàng)新”反應(yīng)模式。進(jìn)入該反應(yīng)模式的企業(yè)，其高管會采用創(chuàng)新戰(zhàn)略和積極擴(kuò)張型措施來解決衰退帶來的問題。尤其是高管對于企業(yè)業(yè)績的期望超過投資方或社會公眾對企業(yè)的業(yè)績預(yù)期時(shí)，高管會自覺地試圖通過改變企業(yè)慣常的運(yùn)營模式來提升業(yè)績。除此之外，高管還會積極地在技術(shù)、產(chǎn)品和市場方面進(jìn)行創(chuàng)新，盡力通過各種與企業(yè)過往模式不同的途徑來提升企業(yè)績效以逆轉(zhuǎn)衰退。
“危機(jī)—僵化”的反應(yīng)模式，是針對威脅的一種自發(fā)的自我保護(hù)機(jī)制，某些情況下能夠起到很大作用。比如，如果企業(yè)衰退是由于一些周期性的外部因素(比如，原材料的周期性上漲，顧客購買的周期性波動)而導(dǎo)致的，那么此反應(yīng)模式可以比較有效地幫助企業(yè)度過衰退期。但是，如果企業(yè)面對的衰退是由于產(chǎn)業(yè)升級與技術(shù)轉(zhuǎn)移而導(dǎo)致的，那么進(jìn)入這種反應(yīng)模式的結(jié)果很有可能是坐以待斃，因?yàn)檫@通常會促使高層領(lǐng)導(dǎo)人采用的各種收縮性策略以及對過往成功經(jīng)驗(yàn)的依賴，對于解決企業(yè)衰退的關(guān)鍵問題沒有幫助。例如，王安電腦公司在面對PC產(chǎn)業(yè)的興起與威脅時(shí)，王安領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)做出了“不與IBM的PC兼容”的錯(cuò)誤決策，堅(jiān)持以往成功的產(chǎn)品市場策略，最后使市場日益狹窄。同時(shí)，王安在人才任用上日趨保守，不斷強(qiáng)化自身以及王家家族的權(quán)威，導(dǎo)致公司業(yè)績下降和王安家族外的高管紛紛離職。王安電腦在短短的幾年內(nèi)破產(chǎn)的原因是多方面的，但是這種“危機(jī)—僵化”反應(yīng)模式應(yīng)該是其失敗的重要的心理學(xué)根源。
王安電腦的案例清楚地表明，由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境突變而導(dǎo)致的衰退，需要企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新以重新獲得市場。這與“危機(jī)—僵化”的反應(yīng)模式之間存在著尖銳的矛盾。尤其在當(dāng)下競爭3.0時(shí)代，企業(yè)間的競爭已經(jīng)越來越超出原來工業(yè)時(shí)代的行業(yè)與產(chǎn)品范圍，進(jìn)入了更加廣闊的層面：打印機(jī)廠商成為了照片沖印商的巨大競爭對手，手機(jī)則成為數(shù)碼相機(jī)的最大競爭對手，互聯(lián)網(wǎng)公司的IPTV和VoIP服務(wù)對電視運(yùn)營商和電話運(yùn)營商造成了嚴(yán)重壓力。在競爭3.0格局下，要勝利帶領(lǐng)企業(yè)從衰退狀態(tài)中擺脫出來，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)必須要采取符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和顧客需求的創(chuàng)新戰(zhàn)略。因此，面對衰退，企業(yè)高管首先必須要從“危機(jī)—僵化”的反應(yīng)模式中擺脫出來，積極地轉(zhuǎn)向“危機(jī)—創(chuàng)新”反應(yīng)模式。
創(chuàng)新+僵化
但是，過分強(qiáng)調(diào)“危機(jī)—創(chuàng)新”反應(yīng)模式在當(dāng)下的適用性也是不適宜的。此模式會有一種激進(jìn)的表現(xiàn)，就是在面臨危機(jī)時(shí)，高層管理人員可能會通過激進(jìn)、冒險(xiǎn)的產(chǎn)品和市場策略來避免風(fēng)險(xiǎn)和損失，或者獲取新的增長點(diǎn)。創(chuàng)新本質(zhì)上是一種破壞性的力量，是對過往經(jīng)驗(yàn)與運(yùn)營模式的一種否定。這種破壞性力量如果沒有駕馭好，極可能對企業(yè)造成極大的破壞和損失。而且，創(chuàng)新戰(zhàn)略需要投資方的強(qiáng)大支持才能奏效，如果高層管理人員一味通過創(chuàng)新策略來使企業(yè)擺脫困境，那么很有可能不能獲取投資方的支持，使創(chuàng)新戰(zhàn)略不能順利開展。
例如，1984年遭美國聯(lián)邦政府強(qiáng)令拆分之后，ATT成為一家以長途電信服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的提供商。為了避免在增長速度日趨減緩、衰退跡象明顯的長話市場里固守，它先投資于電腦產(chǎn)業(yè)，建立電腦部門并收購當(dāng)時(shí)世界第五大電腦公司NCR公司，結(jié)果損失了上百億美元;后來擴(kuò)展無線電話業(yè)務(wù)，并購當(dāng)時(shí)美國最大的無線 |
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