[摘要] 我國轉(zhuǎn)型期的家族企業(yè)，經(jīng)過近30年的拼搏發(fā)展，實現(xiàn)了資本的原始積累，進入第二次創(chuàng)業(yè)階段，但是進一步發(fā)展卻面臨著一個最大困難，即人才缺乏與流失問題，如何突破這一“瓶頸”制約，實現(xiàn)家族企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)成功，就成為家族企業(yè)迫切需要解決的現(xiàn)實問題。

　　[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)； 人才流失； 管理模式； 激勵機制

　　我國轉(zhuǎn)型期的家族企業(yè)，經(jīng)過近30年的拼搏發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。許多家族企業(yè)在發(fā)展過程中，開放門戶，引進人才，實現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展壯大。但隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大、市場經(jīng)濟體制的不斷完善和國內(nèi)國際市場競爭的加劇，家族企業(yè)卻面臨著一個迫切需要解決的現(xiàn)實問題，即人才缺乏與流失問題。家族企業(yè)人才的嚴(yán)重缺乏與高比例的流失，不僅使家族企業(yè)沒有一流的管理和一流的生產(chǎn)、營銷、技術(shù)開發(fā)，無法形成較強的競爭優(yōu)勢，而且嚴(yán)重阻礙著家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　一、家族企業(yè)人才流失狀況及造成的危害

　　現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，人才穩(wěn)定是相對的，流動是絕對的。人才在企業(yè)間的合理流動無論是對個人還是對企業(yè)、社會而言都是有益的。從個人角度，各種人才都希望通過這種流動，尋找有利于自己發(fā)展的最佳位置，實現(xiàn)其個人價值的最大化。從企業(yè)角度看，合理的人才流動，使企業(yè)對人才的使用能隨時按照人才與崗位的要求以及客觀環(huán)境的變化不斷進行調(diào)整，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，強化競爭意識和人才意識。從社會角度看，合理的人才流動是勞動力市場成熟的標(biāo)志，是社會進步的象征，有利于做到人盡其用，從而達(dá)到社會人才配置的最優(yōu)化。但是也必須認(rèn)識到當(dāng)這種人才流動超出了合理的范圍和企業(yè)的愿望的程度，則是不正常的和有害的即所謂人才流失。人才流失是企業(yè)資源的一種損失。從我國許多家族企業(yè)人才流動狀況看，一是流失率過高。據(jù)調(diào)查資料，家族企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)50%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。目前家族企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年，這些人具有特有的專長和管理經(jīng)驗，是企業(yè)發(fā)展的中堅力量。這些人才的大量流失，不僅意味著技術(shù)的擴散，企業(yè)商業(yè)秘密的外泄，設(shè)備的轉(zhuǎn)移，客戶的流失，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且給企業(yè)發(fā)展帶來較大的負(fù)面影響，即組織混亂、團隊間的協(xié)作效率低下、顧客對新員工缺乏信任、新員工業(yè)務(wù)不熟練導(dǎo)致的生產(chǎn)能力下降，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響員工隊伍的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度，進而威脅著企業(yè)的生存與發(fā)展。因此對于我國眾多的家族企業(yè)來說，如果不能從用人機制上最大限度地留住人才、激活人才，就會造成企業(yè)人才資源的浪費，從而給企業(yè)生存與發(fā)展帶來嚴(yán)重威脅。

　　二、家族企業(yè)人才缺乏與流失的原因分析

　　現(xiàn)階段家族企業(yè)面臨的人才缺乏與流失問題既有歷史原因和社會方面的原因，也有家族企業(yè)自身的原因。但主要原因在于家族企業(yè)自身。具體有：

　　1.落后的家族式管理模式。

　　吸收大量的專業(yè)人才進入企業(yè)的核心層是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化和規(guī)范化管理的必由之路。然而目前大多數(shù)家族企業(yè)仍采用落后的家族式管理模式，這種管理模式存在的弊端致使人才難求、難留。主要有：(1)企業(yè)主非常自負(fù)，總覺得自己是最能干的，事無巨細(xì)，事必躬親，對人才不信任、不放心，排斥著人才的加盟；(2)企業(yè)主將所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)集于一身，決策缺乏民主、缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，對人才不放權(quán)和不授權(quán)，使人才難以行使職權(quán)，無法發(fā)揮作用；(3)在用人上是以血緣和親緣關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)選擇和決定，而不是按個人能力和貢獻大小獲得相應(yīng)的職務(wù)和報酬，存在嚴(yán)重的不公平；(4)在管理上是以“人治”為主，常常意氣用事，沒有規(guī)范成型的管理制度；(5)在企業(yè)內(nèi)部溝通上，由于受家族制裙帶關(guān)系的影響，沒有開放、透明順暢的內(nèi)部溝通渠道，導(dǎo)致員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價值觀，更不用說形成一套有本企業(yè)特色的優(yōu)秀企業(yè)文化。

　　2.落后的人才管理方式。

　　在錯誤人才管理觀念的指導(dǎo)下，家族企業(yè)在管理實踐中無視人才的尊重、關(guān)心、培養(yǎng)和發(fā)展等方面的需要，采取落后的管理方式。表現(xiàn)在：一是對人才的招聘、使用沒有一個長遠(yuǎn)規(guī)劃，也沒有一個正常渠道，往往是覺得人手不夠，才臨時去招；二是高度集權(quán)、任人唯親的家族式管理模式，使家族外的人才很難獲得晉升，始終排斥在決策外，找不到歸屬感，看不到前途，只有一走了之；三是人事制度不健全，沒有人才招聘、培養(yǎng)、發(fā)展和辭退的機制，也沒有行之有效的保障員工福利和正常權(quán)益的機制。所以很難在市場上找到人才；四是在人才的使用上只看到眼前，不管將來，用時就高薪聘請尊敬有加，不用時就冷落一旁，表現(xiàn)出急功近利；五是忽視人才自身發(fā)展的要求，不愿對人才進行教育與培訓(xùn)的投資。目前我國企業(yè)員工平均每人每年培訓(xùn)費用不足1美元，而德國培養(yǎng)一個熟練操作機械工人平均耗資3萬美元，可見差距巨大。很多家族企業(yè)擔(dān)心人才能力提高后，雇傭成本升高而減少企業(yè)利潤或擔(dān)心人才跳槽為競爭對手服務(wù)而使自己受損。長期下去，必然導(dǎo)致家族企業(yè)發(fā)展后繼無人。

　　3.人才激勵機制缺失。

　　激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。但是，家族企業(yè)的人才激勵機制缺失，嚴(yán)重地影響了人才的積極性創(chuàng)造性的發(fā)揮，從而影響了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。主要表現(xiàn)在：一是大多數(shù)家族企業(yè)在人才的選拔上和使用中普遍存在“任人唯親”的現(xiàn)象，高級管理人才和專業(yè)技術(shù)人才得不到應(yīng)有的重視。二是薪酬分配不合理不公平，在家族企業(yè)中員工或人才報酬的多少并不與其個人崗位、能力、業(yè)績和貢獻大小掛鉤，而與家族血緣關(guān)系遠(yuǎn)近緊密相關(guān)，且薪酬的多少完全由業(yè)主來定。這必然挫傷人才的積極性和創(chuàng)造性。三是激勵方式單一，在管理中對員工的激勵，僅采用低層次的物質(zhì)激勵，工作干得好就加薪，干不好就減薪，不稱職的就辭退，忽視競爭激勵、股票期權(quán)激勵、晉升激勵等高層次激勵。

　　4.忽視與員工的溝通與交流。

　　多數(shù)家族企業(yè)主忽視與員的工溝通與交流，這就使得業(yè)主無法掌握企業(yè)內(nèi)外與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的大量真實有效的信息，難以做出正確的決策，從而使企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重制約。主要是：一方面，業(yè)主與員工缺乏溝通與交流，進而引發(fā)相互間的不了解、不信任、不關(guān)心、不支持，使企業(yè)發(fā)展難以形成步調(diào)一致，同心協(xié)力。另一方面，忽視溝通與交流，導(dǎo)致雙方信息不對稱，必然會增加企業(yè)的各種成本以及經(jīng)營決策失誤，進而減少企業(yè)利潤或者給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失，甚至是滅頂之災(zāi)。

　　5.領(lǐng)導(dǎo)者缺乏人格魅力。

　　一個企業(yè)如果領(lǐng)導(dǎo)者具有完美的人格魅力，就可以對員工產(chǎn)生巨大的向心力、凝聚力和導(dǎo)向力，就可以鼓舞、激勵員工團結(jié)協(xié)作，積極進取，為共同的目標(biāo)而努力奮斗，也可以樹立領(lǐng)導(dǎo)良好的威信。然而在我國眾多家族企業(yè)經(jīng)營者中，具有完美人格的較為少見。有的小富即安，缺乏戰(zhàn)略眼光，缺乏憂患意識；有的驕傲自大，盲目決策；有的任人唯親，對引進人才不放心、不信任；有的只重視企業(yè)利潤，不關(guān)心下屬，忽視員工最基本的工作條件和勞動保障的需要；有的缺乏誠信，坑蒙拐騙、偷稅漏稅，等等。人才在進入家族企業(yè)后如遇上具有上述人格缺陷的經(jīng)營者，很難產(chǎn)生物質(zhì)報酬以外的成就感，所以離開家族企業(yè)是遲早的事。

　　總之，面對當(dāng)今世界經(jīng)濟全球化和國際化，以及市場競爭和人才競爭的加劇，家族企業(yè)要進行第二次創(chuàng)業(yè)，在競爭中獲勝，實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，就必須徹底改變傳統(tǒng)的管理觀念、管理模式、管理制度和用人機制，走人才社會化之路。(作者單位：中共銀川市市委黨校)